Yıllardır, kuruluşlar daha fazla para kazanmanın, büyümenin ve kâr etmenin birkaç başarı unsurundan geçtiğini deneyimlediler. Birçok kuruluş için yeni ürün ve hizmetler geliştirerek, portföylerine yatırım yapmak önde gelen yaklaşım oldu. Diğerleri, müşterilerin gereksinimlerini anlayıp, onlara en doğru ve iyi çözümü sunmaya odaklandı. Yeni pazarlara girmeyi ya da birleşme ve satın almayı deneyimleyenler de oldu. Özellikle dijitalleşme ve yeni ekonomi şirketlerinin devreye girmesi ile, artık farklı iş modellerini deneyimleyenlerin sayısı da artmakta. Tüm bu denemelerin özünde, “en hızlı şekilde, en az maliyetle ve olabilecek en yüksek değeri nasıl yaratacağız?” sorusuna yanıt arayışı yatmakta.

İş Modelini, işletmenin ürün, hizmet ve çözümlerini hedef müşterilerine kârlı ve sürdürülebilir biçimde nasıl sunacağının tüm boyutları ile kurgulanması olarak tanımlayabiliriz. İş Modellerinde yenileşim (inovasyon) sayesinde strateji, Ar-Ge, müşteri ilişkileri, iş geliştirme gibi büyüme-odaklı faaliyetlerin de azami fayda üretme olasılığı ortaya çıkmaktadır. En fazla kullanılan İş Modeli yaklaşımlarının başında ‘İş Tuvali (Business Canvas)’ gelmektedir. İş Modelinin sağlıklı ve işletmeyi hedeflediği sonuçlara götürecek biçimde tasarlayabilmek için bazı kritik sorulara net, anlamlı ve tutarlı yanıtlar verebilmek gerekir. Örneğin;

  • Hedef Müşterimiz kim(ler)? Başka kim(ler) olabilir? Profilleri ne?
  • Hedef Müşterilerin gereksinim ve beklentileri ne?
  • Hangi gereksinim ve beklentileri, ne derece karşılanmış? Hangileri karşılanmayı bekliyor?
  • Biz bu gereksinim ve beklentileri karşılamak için neler sunuyoruz? Neler sunabiliriz? Kısaca, yapılacak işler ne? (JTBD)
  • Peki sunduklarımızı hedef müşterilerimizle nasıl, hangi kanallardan buluşturacağız? Kısaca, nasıl pazarlayıp, satacağız?
  • Hedef Müşterimizle ilişkilerimizi nasıl uzun dönemli ve sağlıklı hale getireceğiz?
  • İşletme olarak toplam çözümün müşteriye sunulmasının biz neresinde, hangi rolde bulunacağız?
  • Ne gibi bir değer üreteceğiz?
  • Bu değeri kimlerle birlikte üretebiliriz?
  • Hangi faaliyetleri gerçekleştirmemiz gerekir?
  • Nasıl bir maliyet yapısı ile çalışacağız?
  • Parayı nereden ve nasıl kazanacağız? Nasıl kâr edeceğiz?

Tüm bu soruların yanıtlarını en iyi biçimde verebilmek için, olası İş Modelleri seçeneklerine de vâkıf olmak gerekir. Artı ve eksileriyle farklı endüstrilerde, iş kollarında ne gibi İş Modellerinin uygulanmakta olduğu bilinmeli. Ancak bu şekilde, bünyemize ve hedeflerimize en uygun İş Modellerini seçme ve deneme şansımız olabilir. İş Modellerinin seçiminde birkaç etmen söz konusu:

  • Pazar Kesimlemesi (Segment): Hedeflenecek Müşteri gruplarını ifade eder. Bazen farklı bir müşteri kesimine yönelmek dâhi yenileşimi (İnovasyon) ortaya çıkarabilmektedir.
  • Değer Önermesi: Müşterinin fırsat ya da çözüm arayışına yanıt verecek ürün, servis ya da çözümler ve Müşteri açısından sundukları değeri tanımlar.
  • Değer Zinciri Yapısı: İşletmenin değer zincirindeki konumu ve faaliyetleri ve değer üretir olmayı nasıl sağlayıp, sürdüreceğini belirtir.
  • Değer Ağı içindeki Konum: Müşteriye daha fazla değer katabilecek rakiplerin, iş ortaklarının ve herhangi bir iletişim ağı etkisinin belirlenmesi anlamı taşır.
  • Rekabet Stratejisi: İşletmenin sürdürülebilir bir rekabet avantajını nasıl oluşturacağının (maliyet, farklılaşma, niş strateji gibi) anlaşılması demektir.
  • Gelir Üretme ve Kâr Marjları: İş Modelinin nihaî hedefi iş sonucu ortaya koymasıdır. Hedeflenen gelirin nasıl üretildiği (satış, kiralama, abonmanlık, destek hizmetleri, gibi), maliyet yapısı ve hedef kâr marjlarını bu kapsamda düşünebiliriz.

İş Modeli, bir tasarı, bir kurgudur demiştik.

Kurgu ancak, farklı seçenekleri deneyip, birbiriyle tutarlılığını, hedefe götürme gücünü ve fizibilitesini tartmak kaydıyla güçlenebilir. ‘Acaba bu kanaldan mı gitsek? Acaba şu ürünü mü üretsek? Acaba yanında ne gibi servisler sunsak?’ gibi onlarca alternatif soru ve yanıtla beslenen İş Modelinin ayakları çok daha sağlam basacaktır. Dahası sorular ne kadar derinleşirse, aradığımıza o denli yaklaşabiliriz. Örneğin, ‘ne sunacağız?’ sorusuyla yetinmeyip;

  • Ürün mü, servis mi, yoksa çözüm mü sunmalıyız?
  • Standart paket çözüm mü olmalı? Yoksa, müşteri gereksinimlerine göre özelleştirmeli miyiz?
  • Faydaları illâ ölçülebilir, somut mu olacak? Somut olmayan faydalar da işe yarar mı?
  • Harcıâlem ürün ya da hizmetler mi olsun? Marka mı oluşturalım?
  • Uzun süre dayanabilir mi olsun? Hızlı tüketim ürünü ya da sarf malzemesi mi olsun?
  • ..

sorularına aradığımız yanıtlar, bizi çok daha anlamlı ve yeni kulvarlara taşıyabilir. Bunca farklı seçenek ürettikten sonra da, önceliklendirmek ve bizim açımızdan en anlamlı, bizi hedefimize taşıyacak olanları seçmek gerekecektir.

Tasarıların sadece yöneticinin ya da tasarlayanın zihninde kalması, gelişmesi ve yayılmasının önündeki en büyük engeldir. İş Modelleri, yapısal ve sistematik düşünce ile tasarlanmalı ve kâğıda dökülmelidir. Ancak bu şekilde, paylaşılır, yeni seçenekler değerlendirilebilir ve yeni fikirlerle beslenebilir. Ancak bu şekilde, operasyona ve aksiyona dönüştürülebilir.

Haziran 2019