‘Ürün ya da hizmetinle sağlayacağın ‘fayda’yı, ‘ederi’nden fazla kıl (dahası, öyle algılanmasını sağla). Bunu da, mümkün olan en ‘verimli’ biçimde yap ki, kârın artsın, işini büyütebil. Satın alan kişi(ler) de ‘değer’li bir ürünü/hizmeti uygun bedelle satın almanın huzurunu ve hesap verilebilirliğini hissetsin. Üstelik bunu, birçok kez yapabil ki; satın alıcı(lar) seni tercih etmeyi sürdürsün’. Soru şu: ‘Nasıl yapacağız?’

Sanayi Devrimi’nin başlarında olsaydık, F.W.Taylor’dan, kazancımızı ‘üretime’ dayandırmayı öğrenecektik. Doğru teknikleri ve teknolojileri kullanıp, çalışanlarımızı eğitip, çok sayıda üretmek… ‘Çok üret, çok sat; nasılsa alıcı var. Ama dikkat! Fiyatlarla dilediğin gibi oynayamazsın; zira satın alıcıların imkânları kısıtlı. O zaman, üretim miktarı önemli ki, iş hacmin yüksek olabilsin’.

Gel zaman git zaman, oyuncu sayısı artmaya başladı, salt ‘üretim’ yetmez oldu. O zaman da, daha fazlasını, daha verimli, daha az maliyetle üretmemiz gerekecekti. H. Fayol’u dinleyip, ‘organizasyonel verimliliği’ önemseyecektik.  Odak hâlâ ‘kitle üretimi’, çalışanlar  kritik kaynak, aslolan teknik ve teknoloji olacaktı.

Yirminci yüzyılın ortasına geldiğimizde, çalışanların sosyal gereksinimleri, dürtüleri ve tutumlarını önemsememiz gerekecekti. ‘Ekip ve organizasyonel davranışlar’ı anlamamız hayrımıza olacaktı. Öte yandan, 1950’lerin sonlarında karmaşıklaşan ve büyümeye başlayan organizasyonlarda, verimliliği sağlamada ve etkili kararlar almada zorlandıkça; ‘yönetim bilimi ne der?, ‘Yöneylem Araştırması’ metodları ne yararlar sağlar?’ anlamaya çalışacaktık.

Sonraki yıllar, yavaştan rekabeti hissetmeye ve baş etme yolları arayışına girişecektik. Ancak, her durumda, ‘süreç-odaklı’, kendi yetkinliklerimizi geliştirme odaklı düşünüyor olacaktık.

Derken, liberal ekonomilere ve tüketim devrine doğru ilerlendikçe, ‘nicelik’ yeterli olmayacaktı. Tahminen, ürün ve süreç kalitesine odaklanacak, Toplam Kalite çalışmalarına koyulacaktık. Hemen akabinde, belki de satın alma ve birleşmeler gündemimize girecekti. Her durumda, organizasyonel ve beşerî sorunlarla baş etmeye çalışacaktık. Kalitenin yönetiminden, yönetimin kalitesine doğru yönlenecektik. İyi kurgulanmış organizasyonel yapılar oluşturmak, yetmeyecekti.  Kültür, değerler, normlar, ‘İnsan’, en az teknoloji ve ekonomik gelişmeler kadar önemli olacaktı. Daha bilinçli çabalarla planlar ortaya koymaya, manevralar yapmaya, dış dünyayı inceleyip, ‘nasıl konumlansak?’ diye düşünmeye ve kurumsallaşmaya doğru geçiş yaşayacaktık. Organizasyonel verimliliğin yanısıra, müşteri taleplerini karşılama da artık önem taşımaya başlayacaktı.

Bir de bakacaktık ki, kıran kırana bir rekabet yaşanmakta. O zaman, ‘daha fazla ‘farklılaşma’, daha fazla pazar ve müşteri-odaklılık; ama verimlilik de  şart’ diyecektik. Artık, stratejiiyi Michael Porter’ın tanımladığı şekliyle, ‘rekabete göre farklılaşma ve rekabet avantajı kazanma’ olarak ele alacaktık.

2000’lere doğru, gücün Müşteri’ye geçtiğini algılamaya başlayacaktık. Artık, ‘müşteri-odağını’ artırmamız ve ‘değer sunma’ya odaklanmamız gerekecekti. Kendimizi anlatabilmek ve müşterilere ulaşabilmek için, ‘pazarlama’nın gücünü keşfedecektik; müşteri gereksinimlerini anlamaya, yeni ürün ve hizmetlerle kendimizi rekabetten farklı kılma çabasına girişecektik. Elimize çantamızı alıp, sokağa, müşterilerimizin yanına, çıkacaktık. Yoksa, hayat hiç de kolay olmayacaktı bizim için. Müşterilerimizin isteklerini daha iyi karşılayabilmek için, işbirliklerine girişecektik. Rekabet avantajını, tedarikçiler ve müşterileri de içeren ‘değer zinciri’ üzerinde oluşturma gereğini duyacaktık. Paramızı ve kaynaklarımızı iyi yönetmemiz her daim şart olacaktı.

Teknoloji ve bilginin rolü arttıkça, Internet hayatın bir parçası olmaya başladıkça, dijital dünyayı da keşfetmemiz ve müşterilerimizin gönüllerini orada da fethetmek üzere, ‘haydi ‘dijitalleşelim!’ diyecektik.

Günümüze geldiğimizde, ‘ya yenilikçi ol, ya yok ol!’ haykırışlarını duymaktayız.

Evet, ‘yenilikçilik’ elzem, ancak yeterli değil. Sürekli ve yoğun değişimin doğal olduğu, teknolojinin kaçınılmaz hale geldiği, her şeyden önemlisi, yaşadığımız ‘ve âlemi’nde  sürekli ve uzun soluklu ‘değer’ sunabilmek şart. Büyüme ve kârlılığa koşarken, operasyonel verimliliği bir tarafa atabilir miyiz? Kendi insanımızı ve müşterimizi kollarken, işbirliklerimize, tedarikçilerimize ya da topluma sırt çevirebilir miyiz? Yenilikçiliği es geçip, sadece mevcutla yetinebilir miyiz? İşte sunulacak ‘değer’ artık bu denli genişledi, büyüdü. Kaynaklarımızı, işimizi, ilişkilerimizi DENGE’li bir biçimde yönetmek ve ileriye doğru yönlendirmek ‘değer’in ta kendisi haline geldi.

Yayın: KOBİ-EFOR Ekim 2011