3M’in Yönetim Kurulu Başkanı ve CEO’su George Buckley’nin sözü kulağa küpe olsun: “geleceğe yatırım yapmazsan ve planlamazsan, geleceğin de olmaz.”
1990’lar bizlerin, Internet’in ‘ne menem şey olduğunu, hayatımızı nasıl etkileyeceğini’ kavramaya çalıştığı yıllardı. Oysa, Jeff Bezos’un zihni, 1995 yılında Amazon.com’u kurarken, müşterilere ‘web tabanlı hizmetlerle erişmek’ konusunda netleşmişti bile. 2010 Fortune 500 Listesi’nde 24,5 milyar dolarlık ciro ile 100. sırada yer alan Amazon.com, 3 temel strateji izledi: 1-teknoloji geliştirme ve etkili kullanma; 2-ürün ve hizmet çeşitliliği sağlayacak işbirlikleri ve satın almalar; 3-Müşteri deneyimini sürekli geliştirme.
Ekomate, bir yazılım firması. Hindistan Bangalore’de Tom Thomas adlı hırslı bir girişimci tarafından 1996 yılında kurulmuş. Ana strateji olarak, ‘büyüme ve uluslararası pazarlara açılma’yı benimsemiş. Dünyanın dört bir yanında Müşteri ve İş Ortakları ile iletişim ağları kurarak ve denizaşırı ülkelerde yazılım geliştirerek, ‘iyi kaliteyi, uygun fiyatla’ sunabilmekte.
- yılına giren ve 2010 Fortune 500 listesinde 79,7 milyar dolarlık ciro ile 22. sırada yer alan Procter & Gamble… Ar-Ge ve yenilikçilik yatırımlarına hız vermekte, yeni işbirlikleri ve satın almalar peşinde koşmakta. Hem de ‘kısa dönemli kârlılık’ mücadelesini sürdürürken. ‘Geleceğe odaklanmayı’ asla terk etmiyor.
Dünya çapında kaliteli üretim mükemmelliyetine erişmek Toyota’nın yıllarını aldı. 1950-60’lı yıllarda Amerika pazarında nerede ise yok gibiydi, dört yıl gibi bir dönem buraya ihracatı durdurdular da. İlerleyen yıllarda pazar liderliği yine aynı firmadaydı. 1990’ların sonunda kalite sorunları yaşayan Hyundai ise, yeniden yapılandırmaya giderek, 1999’da ‘10 yıllık garanti’ kavramını tanıttı… Bazıları bu hareketi, ‘felaket’ olarak tanımlanırken; Hyundai 3 yıl içinde Amerika’daki satışlarını dörde katlamış ve lüks araba pazarına adım atmıştı bile.
Uzun soluklu başarıyı yakalayabilmiş, binlerce örnek firma söz konusu. Ekonomik krizler, durgunluklar, çalkantılar, hepsi kuruluşların yaşamlarında olağan dönemler. İş ki bu dönemler, öz eleştirilere, çeki düzen vermelere, yeni bakış açıları ve fırsatlar geliştirebilmeye gebe olsun.
Liderler, hayatta kalma mücadelesini sürdürürken, bir yandan da geleceğe odaklanmak durumunda.
Stratejik Liderlerin, ‘uzun soluklu düşünebilmesi’ şartı var, ancak yeterli değil. Düşünceyi hayata geçirebilmesi, değişime liderlik edebilmesi ve hedeflenen iş sonuçlarına ulaşabilmesi beklenir. Hem gemi kaptanı, hem mimar, hem sanatçı olacak.
Stratejik liderler, dış ortamda olup biteni sürekli izleyen ve etkileşim halinde olan; öğrenmeye, yeni bilgi ve görüşe açık kişilerdir. Değişimi algılayabilen, uyum sağlayabilen ve çevresindekileri değişim gereğine inandırabilen kişilerdir. Stratejik karar verebilme, karmaşayı yönetebilme gibi yeteneklere sahiptirler. Zira olaylara, hem makro düzeyden bakabilir, hem de sistemsel bağlantıları görebilirler. Amaç bütünlüğü sağlayabilirler. Günün gerçekleriyle dengeli bir bağ kurabilirler. ‘Durumsal liderlik’ dediğimiz, içinde bulundukları koşullara göre tarzlarını ayarlayabilirler.
Gerçek stratejik liderlerin arkasında, gönüllü takipçiler oluşur.
İnsan ilişkileri ve sosyal zekaları güçlü olduğundan insanların hem zihin, hem de gönüllerini cezbedebilmektedirler. Gelişim ve yeni liderler geliştirme konularını önemserler. Kalıcı yetkinlikler, kültür, yapı ve süreçler geliştirirler.
Liderler, amaçlarına doğru kuruluşlarını yönlendirirken, gerek kuruluş içi, gerekse dışında birçok kısıtla karşılaşır. İçeride, güç odakları, kısıtlı kaynak, bürokratik ve tutucu yaklaşım, iletişim kopuklukları, gerçek durumu zamanında tesbit edebilme, özgürlükler ile kontrol arasındaki dengeyi kurabilme… gibi birçok konuyla mücadele etmek durumunda kalabilirler. Dışarıda ise, pazar ve rekabet koşulları, ekonomik, sosyal, teknolojik, siyasî, hukukî gibi birçok parametrenin değişim ve baskısı ile karşı karşıya kalabilirler. ‘Kararlılık, dirayet ve sabır’ Stratejik Liderlerin ‘elzem’ özelliklerinden.
Liderlik konusunda Kouzes ve Posner’in yaptığı araştırmaya katılanların %88’i ‘dürüst’; %71’i ‘geleceğe bakabilen’, %66’sı ‘yetkin’, %65’i ‘ilham verici’ kişileri lider olarak izlediklerini belirtmiş.
Strateji, aslında bir değişim niyetinin başlangıcı. Stratejiyi, tek başına bağımsız bir olgu olarak algılamak, büyük yanılgı.
Stratejik olduğu kadar, ‘Dönüşümcü Liderler’e de gereksinim var…
Yayın: KOBİ-EFOR Aralık 2011