Rekabet, hep futbol sahasında ya da basketbol potasının altında yaşanmıyor. Performansın ortaya konacağı her türlü oyun sahası, rekabete açık. Aile, kardeşlik, arkadaşlık, iş dünyası olsun; ulusal, bölgesel, küresel ölçekte olsun; üstün gelme ve yenme arzusu, önemli beşerî dürtüler arasında yer almakta. Kazanmak ve diğerlerinden daha iyi, daha hızlı olmak arzusu insan doğasında var. Rekabetçilik, başarının önemli bir tetikleyicisi. İş dünyasında rekabetçilik ise, iyice kaçınılmaz; dürtülerin ötesinde, bir gereksinim, hatta ön koşul.

Nihayetinde, pastadan pay alabilmenin yolu ‘rekabetçilik’ten geçmekte.

Diğer firmaların, kuruluşların faaliyet gösterdiği pazardan müşteri kazanma çabasında olduğu çevreye, ‘rekabet ortamı’ diyoruz. Rekabeti, aşama aşama ele almak mümkün: Örneğin, aynı pazar segmentine ‘ürün konumlandırma’ çabasında olanlar arasında rekabet yaşanabilir; Cola’lı içecekler pazarı gibi. Ya da, meşrubat pazarı gibi, benzer karakteristiklerdeki ‘ürün kategorileri’ arasında yaşanır. Müşterilerin ortak gereksinimlerine yanıt vermek üzere rekabet yaşanabilir, içecek pazarı gibi. Veya, yiyecek ve eğlence sektörleri gibi, daha da üst seviyede, Müşteri ya da tüketicilerin harcamalarından pay kapabilmek adına rekabet söz konusu olabilir.

Michael Porter tarafından geliştirilmiş ‘Beş Rekabet Gücü Modeli’ (Five Competitive Forces), endüstrilerin çekiciliğini (değerini) analiz etmek amacı ile geliştirilmiş bir iş stratejisini temsil etmekte: Kuruluşa, pazar ve endüstriden içe doğru bakabilme şansı tanımakta. Porter’a göre, “Bir işletmenin kârlılığını belirleyen öncelikli etmen ‘endüstrinin çekiciliği’dir”. Kuruluşlar, rekabet stratejilerini şekillendirirken, öncelikle endüstrinin çekiciliğini belirleyen ‘rekabet kurallarını’ iyi anlamalıdır. Rekabet stratejisi, kuruluşun kendi etki sahası dışındaki güçleri, değiştirmekten ziyade; bu kuralları kuruluşun lehine çevirmekle uğraşır. Porter, endüstrinin kârlılığının, ürünün neye benzediğinden ya da yüksek teknoloji içerip, içermediğinden ziyade; endüstrinin yapısına bağlı olduğunu ortaya koymaktadır. Endüstrinin yapısı ya da ekonomik ve teknik özellikleri, karlılığı etkiler. Beş Rekabet Gücü de, fiyat, maliyet ve yatırım unsurlarını etkilediğinden, endüstrinin karlılığını etkileyici rol oynar. Rekabet Güçleri ne denli kuvvetli olursa, iş ortamı o derece zorlaşacaktır.

Şimdi gelelim, bu 5 Gücü ortaya koyacak sorulara:

  1. Yeni Rakiplerin Endüstriye Girişi, ne denli kolay ya da zordur? Pazara giriş engelleri nelerdir?
  2. Bir ürün ya da hizmet, ne denli kolaylıkla ikame edilebilir ve özellikle daha ucuza mal edilebilir?
  3. Satın alıcılar ne kadar kuvvetli konuma sahiptirler? Örneğin, büyük miktarlı sipariş vermek için biraraya gelebilirler mi?
  4. Satıcılar/Tedarikçiler ne kadar kuvvetli konuma sahiptirler? Endüstride potansiyel birçok satıcı mı var, sadece birkaç tane mi ya da tekel mi?
  5. Mevcut oyuncular arasında kuvvetli bir rekabet söz konusu mu? Tek bir oyuncu mu baskın konumda? Yoksa, tüm oyuncular güç ve ölçek olarak benzer konumda mı?.

Ülke ve endüstri koşullarına göre, hükûmet ve/veya basın da etkin birer rekabet gücü olarak eklenebilir.

Bölge ve Ülkelerin rekabetçiliğini incelemede, Dünya Ekonomik Forumu (WEF) için hazırlanan “Küresel Rekabetçilik Endeksi”ne göz atmakta fayda olacaktır. WEF, Küresel rekabetçiliği 3 boyutta ele almakta:

  1. Temel Gereksinimler: makro-ekonomik istikrar, altyapı, kurumlar, sağlık ve temel eğitim
  2. Verimlilik: pazar büyüklüğü, yüksek eğitim ve öğretim, borsa verimliliği, işgücü piyasasının verimliliği, finansal piyasaların derinliği, teknolojiye uyum sağlama hızı
  3. Yenileşim (İnovasyon) ve İş Dünyasının Derinliği.

Kuruluşların, rekabet avantajı kazanabilmesi için her şeyden önce rekabetçi bir zihniyete sahip olabilmesi gerekiyor.

Kazanmayı seven, kaybetmekten hoşlanmayan bir kurum kimliği ve anlatacak iyi bir ‘hikâye’si olmalı ki, müşterilerin ve pazarın ilgisini çekebilsin.

Yayın: KOBİ-EFOR Kasım 2012