Teknolojik gelişmeler sadece işlerin nasıl yapılacağına ya da ürün, hizmet geliştirmelerine değil, aynı zamanda çalışma biçimlerine de seçenekler geliştirdi. Diz üstü bilgisayarlar, akıllı telefonlar, e-postalar artık kaçınılmaz. İş yerinde olunan ya da olunmayan zamanlar arasındaki sınırı belirlemek artık çok güç. Yeni bilgi teknolojileri sistemleri, bulut bilişim, dış kaynak kullanımı, esnek çalışma, taşeron kullanma, çağrı merkezlerinde artış, sanal ekiplerde artış, gelişen farklı çalışma seçeneklerine örnek teşkil etmekte. Herhangi bir yerden, herhangi bir saatte çalışabilme ya da uzaktan erişimli toplantılar sayesinde işgücünün nerede olduğundan ziyade, hizmetin nereden sunulabildiği önem kazandı. Böylece, daha ucuz, daha hızlı, daha nitelikli ve her an hizmet sunabilmek mümkün hale geldi. Dolayısı ile Müşteri beklenti ve taleplerinde artış tetiklendi. Başa çıkabilmek için yeni iş modelleri geliştirmek şart oldu. E-ticaret artık iş yapmanın normal yolu halini aldı. Mobil ticaret, ödeme sistemleri de hep bu gelişmelerin tetikleyicisi ya da sonucu. Sadece yeni girişimler değil perakende, bankacılık, savunma ve diğer sektörlerdeki büyük girişimler de hızlı ve yenilikçi (inovatif) olmak için can atıyor ve e-ekonomide başarılı olmak için dönüşüme çabalıyor.

Ürünler, içerik ve pazara erişim kanalları, rekabet üstünlüğü sağlamanın temel kaynakları.

Artan Müşteri seçenekleri, şirketlerin sürekli arayış ve yeni bir şeyler geliştirmesini zorluyor. Tüketimde sınır tanımama tercihi, toplumdaki rekabetin ne kadar baskın olduğunu gösteriyor ve bu tüketim çılgınlığına popüler medya da körükle gidiyor. “Müthiş ürünler geliştirip, bunları mükemmel dağıtım kanallarından müşterilere ulaştırabilirsek, başarı bizimdir!” düşüncesi artık haşa yeterli değil. Şirketler, ‘kendini geliştiremiyorsan, yoksun!’ denklemine doğru sürükleniyorlar. Statükoya tutunmak artık mümkün değil. Kalite tanımı geçmişte ürün ve hizmetleri tanımlarken, artık yönetim, gelişim, yenileşim ve kurumsal vatandaşlıkla iç içe geçmiş bir ‘Kalite’ tanımından bahsetmekteyiz. Göreceksiniz ‘müşteri deneyimi’ gittikçe çok daha öne çıkacak. Ve deneyimin önemli bileşeni ‘markaya güven’. Kurumsal sosyal sorumluluk çalışmaları, şirketlerin çevresel, toplumsal ve ekonomik etkinin bir bütün olarak değerlendirilmesi anlamı taşımakta. Bir şirketin kurumsal vatandaş olarak iyi bir itibara sahip olması, marka değeri açısından öne geçen unsur halini aldı.

Bununla birlikte, 21. yüzyıl kuruluşlarının yüzleşmek ve karşılamak zorunda olduğu, çalışanların işverenden ve yaşam kalitesinden beklentileri, paydaşların artan farkındalığı ve talepleri, bireylerin etik beklentileri, toplumların çevreye saygı konularında artan hassasiyeti gibi ve daha nice beklentiler manzumesi söz konusu. Sadece ticari kuruluşlar değil, kamu kurumları da müşteri talebine yanıt vermeli.

Ülkelerdeki demografik yapı da, önümüzdeki dönemde yönetim şekillerini biçimlendirecek ve esnek çalışma modeline olan talebi arttıracak. 2011 itibarı ile dünya nüfusunun %26,3’ü 14 yaşın altında idi. Birkaç sene sonrasının tüketicilerinden bahsediyoruz. Organizasyonların, vardiyalı işçi, danışma masaları, dış kaynak kullanımı, insan gücü paylaşımı gibi esnek istihdam tedariğine yönelmesi gerekecek. İş yaşamında bir başka değişim de, kurumsal yapıdan çıkan ya da emekli olanların hala son derece üretken ve verimli olması. Artık kurumsal dünyanın kurallarından bağımsızlaşan ancak emek, bilgi ve birikimini hizmet olarak sunacak insanlar ya danışmanlık yapmakta, ya da kendi işlerini kurmakta. Artan insan ömrünü de göz önüne aldığımızda, yaşlandığını varsaydığımız nüfusun hala üretken ve sosyal olma ihtiyacı olduğu görülüyor. Ancak farklı ve esnek çalışma modelleri taleplerinin karşılanması kaydı ile!

Şirketlerin dış çevrelerinde gelişen ekonomik, toplumsal, politik ya da teknolojik değişimlerden bağımsız yaşayabilmeleri mümkün değil. Hiçbir yönetici, şirketini geleceğe taşıma hayalini dış gelişmelerden bağımsız kurabilme şansına sahip değil. 1990’larda değişim çabalarındaki başarı oranı %70’ler düzeyinde idi. ‘Bu oran geçtiğimiz yıllarda ne şekilde gelişti?’ diye soracak olursanız, araştırmalar hala %70’ler düzeyinde olduğunu gösteriyor. Evet, peki geri kalan %30 nerelerde sıkıntı yaşıyor? Değişim gereksinimini anlamak zannedildiği kadar kolay olmayabilir. Mevcut iş yapış, belli bir dönemde başarılı olmuş olabilir. Mevcut iş yapışa alternatifler açıkça görülemeyebilir. Müşterilerin ürün ya da hizmetten duyduğu memnuniyet; ürün veya hizmet kalitesi; operasyonel verimlilik; çalışanların, Müşterilere, meslektaşlara, işe karşı tutum ve davranışlarına dair geri bildirim alınmıyor olunabilir. Performans etkili biçimde ölçümlenmiyor olabilir. Neden-sonuç ilişkileri, etki-tepkiler görülemiyor olabilir. Kısa-dönemli iyileştirmelerin asıl sorunları çözdüğü yanılgısına girilebilir.  Değişime liderlik etmek gerekir. Değişim yaşam döngüsü boyunca liderler, kâh yönlendirici, kâh eğitmen, kimi zaman işbirlikleri geliştiren, çoğunlukla da katılımı sağlayan roller oynamak durumundadır.

Değişimin başarısını ölçümleyebilmek için her şeyden önce başlangıçta hedeflenen amaçlara erişilip erişilmediği, gerçekten ‘o sorun’un çözülüp çözülmediği gözden kaçırılmamalıdır. Kısa dönemde elde edilen iş sonuçları birçok unsura bağlı olabildiği gibi, değişimin etkileri de fazlı ve zaman içinde algılanabilir. Değişim salt iş sonuçlarına bakılarak değerlendirilmemelidir. Mevcut durum ya da yapıda iyileştirmeler sağlanması (marka, itibarda iyileşme; finansal ve iş sonuçlarında iyileşme; süreç verimliliği, bilgi ve teknolojinin etkili kullanımı, gibi); değişimin başlatıldığı kuruluşa, grup ya da ekibe fayda sağlanması; diğer Birimlerle ilişkilerin düzeltilmesi; Müşteriler (pazar ve paydaşlar) tarafından olumlu karşılanıp, ilgi çekmesi (yeni ürün ya da hizmeti içerebilir) gibi unsurlar da göz önüne alınmalıdır. Her şeyden önemlisi, değişimin etkileri sürdürülebilir olmalıdır.

2012 yılında McKinsey’in üst düzey yöneticilerle yaptığı araştırma, büyümede temel önceliğin ‘yenileşimden geçtiğini vurgulamakta, ancak şirketler henüz yenileşim konusuna tam olarak odaklanmış değiller. İnovasyon, sürekli gelişim ve müşteri talebini karşılama, ayakta kalmanın ana gereklilikleri. Müşterilerin yenilikleri farklı hızlarda benimsedikleri dikkate alındığında, yeni kanalların geleneksel araçlar ile entegre edilmesi şart. İşbirlikleri elzem oldu. Örneğin İngiltere’de terörle, uyuşturucuyla ve göçlerle mücadele eden the ‘Home Office’, Emniyet, Eğitim kurumları ve diğer otoriteler okullardaki uyuşturucu sorununa karşı elele vererek çalışmakta.

Yayın: OPTİMİST Paradigma, 2014