Yenilikçi stratejiler geliştirme konusuna en iyi girizgâh, Procter & Gamble örneği olacaktır. Amacını ‘bugün ve gelecek nesiller için, dünya tüketicilerinin yaşamlarını iyileştirecek yüksek kalite ve değerde markalı ürünler ve hizmetler sunmak’ olarak belirleyen Procter & Gamble, dört farklı yenilikçi stratejisini benimsemiş. Bir yandan mevcut ürünlerin daha iyi pazarlanması ve tanıtımı için daha iyi yollar bulmak adına ‘ticarî’ yenileşimi benimserken; öte yanda mevcut ürün ve hizmetlerini aşamalı olarak iyileştirmek üzere ‘sürdürülebilir’ inovasyonu (daha iyi, daha hızlı, daha ucuz) izlemekte. Mevcut kategorilerdeki performansı radikal biçimde iyileştirme çabalarına ‘dönüşümcü’ yenileşim demekte. Tamamen yeni kategoriler oluşturma stratejisine ise ‘yıkıcı’ yenilikçi strateji adını vermekte.
Büyümek isteyen kuruluşlar, 1990’lı yıllar itibarı ile Satın Alma ve Böl/Birleştir Stratejilerini yaygın olarak kullanmaya başladılar. Artan rekabetle baş edebilmek için Michael Porter’ın geliştirdiği ‘5 Rekabet Kuvveti’ Modeli, ‘Dışarıdan-içeriye’ iş stratejisi anlamında önemli bir perspektif değişimini temsil etmekte. Endüstriyel yapının çekiciliğini, 5 Temel Rekabet Kuvvetine bağlayan Porter, yeni rakiplerin endüstriye girişi, ikame ürün veya mal temini, satın alıcıların pazarlık gücü, tedarikçilerin pazarlık gücü ve mevcut oyuncular arasındaki rekabeti ele aldı.
Aslına bakarsanız, rekabet avantajı kazandıracak, darboğazları aşabilmeyi amaçlayan, odaklanma hedefiyle geliştirilen, fiyat avantajı kazanma, yeni ve kârlı iş modellerine eğilen, niş pazarlar geliştirmek üzere yola çıkılan, ikame ürünler geliştirmeyi isteyen tüm stratejiler, içeriğinde farklılaşma çabasını ve yenileşimi barındırmakta. İnovatif (yenilikçi) stratejilerin geliştirilmesinde, gelecek öngörüsünde bulunabilmek; farklı, araştırıcı ve yenilikçi düşünebilmek; dışarıdan-içe bakabilmek; işbirlikçi yaklaşım sergileyebilmek gibi unsurlar öne çıkmakta. Müşterilerin öyle ya da böyle, karşılanan gereksinimleri yerine, âtıl gereksinimlerini keşfedebilmek, önemli bir yenileşim yaklaşımı olacaktır.
Yine Michael Porter tarafından geliştirilen ‘Değer Zinciri’ yaklaşımı, işletmeleri, ürünü oluşturan her bir ekonomik aktivitenin ortaya koyduğu değerlerden oluşan bir zincir olarak ele almakta. Porter’ın Değer Zinciri Modeli, işi nasıl kavramsal hale getirip, yenilikçi kılabileceğinize dair önemli bir yaklaşımdır. Profesör Theodore Levitt tarafından telaffuz edilen “aslında müşteriler ekseriyetle ürünün kendisini değil, ürünün oluşturduğu etkiyi isterler” yaklaşımı, Peter Drucker’ın ortaya koyduğu “Müşterinin satın aldığı ve düşündüğü değer asla bir ürün değildir, kullanımdır-yani ürünün müşteri için yaptıklarıdır” savı, özellikle gelişmiş ekonomilerde, ürün-odaklı yaklaşımın hizmete kayması gerçeği ile birleştiğinde ‘servis-odaklı’ bakış açılarının geliştiğine işaret etmekte.
2004 yılında, o zaman 3,000 Ar-Ge çalışanının liderliğini yapan IBM’in Kıdemli Başkan Yardımcısı Paul Horn, Ar-Ge faaliyetlerinin daha ziyade, bilgisayar sistemleri, sunucular, ana bilgisayarlar, yazılım gibi ürünler üreten bir firma bakışıyla ele alındığını belirtiyor; oysa ki firmanın yarıdan fazla cirosunun servis işinden geldiğinden dem vuruyordu. Servis odaklı bakış açısında Değer Zinciri’nin çıktısı, Müşteri Deneyimi olmak durumunda. Böyle bir süreç, müşteri gereksinimlerini açık-uçlu sorgulamalar yoluyla algılamakla başlar. Detayları, Müşteri gözüyle bakarak tasarlanan Disneyland’ın ‘Müşteri deneyimi’ yaklaşımı iyi bir örnek teşkil eder.
Bu noktada, Açık İnovasyon (Yenileşim) yaklaşımından bahsetmekte fayda olur.
Ana mesele, sunulacak hizmetin paydaşlarla/müşteriyle birlikte geliştirilmesi; çözülecek sorunla, çözecek tarafın uzmanlığının örtüştürülmesidir. Açık inovasyonda ya ‘dışarıdan-içeriye’ ya da ‘içeriden-dışarıya’ bakış söz konusudur. ‘Dışarıdan-içeriye’ yaklaşım, kurum-dışı fikir ve teknolojileri kendi içinde kullanmak anlamı taşır. ‘İçeriden-dışarıya’ doğru olan inovasyonda ise, kuruluş kendi fikir, teknoloji ya da süreçlerinin başkaları tarafından kullanılmasına izin verir. LEGO mesela, Müşterilerini tasarım süreçlerine dahil etme konusunda oldukça başarılıdır. Müşterilerini tasarlamaya davet ettikleri LEGO Mindstorm’lar, ‘dışarıdan-içeriye’ açık yenileşimin klasikleşmiş örneklerindendir. LEGO, yazılımlarının ‘hack’ edilmesi ile başlayan süreçte, paradigma değişikliğine giderek, açık inovasyonu keşfetmiş ve kültürünün parçası haline getirmiştir.
Gerekli kaynakların paylaşımı ve aktivitelerin koordinasyonunu sağlamak üzere etkileşim halinde olan iki ya da daha fazla iş ortağı arasında gelişen stratejik iş birlikleri yoluyla kuruluşlar, gelişmekte olan fırsatlara erken vakıf olabilmekte ve kurumsal öğrenmenin hızlandırılması sağlanmakta. Kuruluşların etkileşim ağları (network), işbirliği modelleri, ekosistem yaklaşımları geliştirmeleri sayesinde; yeni pazarlara erişim, pazara gidiş esnekliği, yatırımın geri dönüşünü hızlandırma, Ar-Ge yatırım maliyetlerinin paylaşımı, kaynakların verimli kullanımı, riskin yayılımı, tamamlayıcı teknolojiler türü kaynaklara erişim, ölçek ekonomisi ve kapsam üzerinden verimlilik geliştirme, rekabete birlikte göğüs germe gibi birçok avantaj geliştirmek mümkün oluyor. Stratejik iş birliklerinde en dikkat edilmesi gereken husus, taraflar arasında ‘Güven’ tesisidir. KLM Dutch Havayolları ile Northwest Airlines, ağlarını (network) birleştirerek Hollanda ile ABD arasında bağlantı kurmuş oldular. Oldukça kârlı bir işbirliği potansiyeli, ayrılıkçı yaklaşımlarla başarısızlığa sürüklendi; her iki taraf da çakışan hedeflerini birbirleriyle paylaşmadı. Zira, ortada ciddi bir güven eksikliği vardı. Her iki firma da kaynaklarını, ortaklığı, kârlılığı paylaştı, ancak stratejik iş ortağı gibi davranmadı. Her stratejik iş birliğinde, büyümeyi ve yenileşimi sağlamanın yolu kritik sorulara işbirliğinin başında yanıt aramak ve vermekten geçiyor. ‘Hangi yenilikçi girişimlere odaklanmalıyız? Yenileşimin geri dönüşünü artıracak yeni platformları nasıl birlikte geliştirebiliriz?’ gibi sorular da bunların arasında.
Yenilikçi stratejiler geliştirmede etkili yaklaşımlardan biri W. Chan Kim and Renée Mauborgne tarafından kaleme alınan Mavi Okyanus (Blue Ocean) Stratejileri. İşletmelerin mevcut şartlarda kıran kırana birbirleri ile rekabet ederken, ortalığın muharebe meydanına döndüğünü; sahaların daraldığını; pazar payı kapabilme, kârlılık ve büyüme olasılıklarının düştüğünü iddia ettiler. Mavi Okyanus, yenilikçi ve yeni işler geliştirmeye odaklanmakta. Müşterilere sunulacak değer için, üründe somut geliştirmeler ve gözle görülür tasarruflar sağlanması gerektiğini vurguladılar. Ülkemizde de gösterilerini izlemeye başladığımız Cirque du Soleil, Mavi Okyanus stratejisinin en çarpıcı örneklerindendir.
Sürdürülebilirlik-odaklı yenileşim örneklerinden Levi’s, konuyu kurumsal sosyal sorumluluk ötesinde, öncü konumda ele almakta. Tüm operasyonlarında, çevreci ayak izlerini minimize edecek çabalarda bulunmakta. Tüm operasyonunu bir Değer Zinciri olarak ele almak kadıyla, su tasarrufuna dair gerçekleştirdiği kazanımlar, 172 milyon litreye ulaştı. Levi’s, sosyal medyayı da son derece etkili kullanmakta.
İnovasyonun (yenileşim) net tanımlanmış bir değer önermesi olmalı:
- Ciro, pazar payı, büyüme gibi nihaî iş sonuçlarına etki,
- Kârlılığın artmasını etkileyecek maliyet optimizasyonu,
- Hissedarlar açısından şirket değerinde (net bugünkü değer) artış, gibi.
Stratejilerin kendileri kadar, ele alınış biçimleri de dönüşümden geçmekte.
Strateji geliştirme ve yönetme süreçlerine dair bilimsel ve organizasyonel yaklaşımlar farklılık göstermektedir. Örneğin ‘planlama ekolü’, strateji oluşturmayı bir resmî süreç; ‘‘konumlandırma ekolü’ analitik bir süreç olarak görürken; güç ekolü’, bir müzakere süreci olarak değerlendirmektedir. ‘Çevreci ekol’ ise, strateji oluşturmayı, reaktif bir süreç olarak düşünmekte, ve stratejiyi, işletme dışı ortamların oluşturduğu zorluklara bir yanıt olarak ele almaktadır.
Yelpazenin diğer tarafındaki ekoller ise, daha açık, araştırıcı ve dönüşümsel bir görüşle yaklaşmakta.
Örneğin, ‘tasarım ekolü’, strateji oluşturmayı, aynı mimarlıkta olduğu gibi, bir tasarım süreci olarak görürken; ‘girişimci ekol’, vizyoner bir süreç olarak davranmakta. ‘Bilişsel ekol’, zihinsel bir süreç olarak görüp, temelini psikolojiye dayandırarak, insanların tekrarlayan kalıpları nasıl algıladığını ve bilgiyi nasıl işlediğini inceler. ‘Öğrenme ekolü’ ise, strateji oluşturmayı, aniden ortaya çıkan bir süreç olarak algılamaktadır. ‘Kültür ekolü’, bir ortaklaşa yürütülen süreç olarak görmekte; ‘yapılanış ekolü’, başka biçime dönüşüm süreci olarak görmektedir.
Yayın: Kadıköy Maarif Dergisi (Nisan 2013)
